Cinco formas com que a área de Recursos Humanos pode trabalhar junto a Finanças para impulsionar o crescimento

3 de dezembro de 2024

O papel dos profissionais de Recursos Humanos está se tornando mais estratégico, o que requer colaboração com outras áreas de uma organização para ajudar a impulsionar o crescimento. Dado que os custos com pessoas e benefícios representam uma grande parcela das despesas da empresa, as parcerias financeiras são um passo natural.

Principais conclusões

1. Pensar em soluções criativas para financiamentos pode ajudar a reduzir os custos, seja sob a forma de seguros paramétricos para cuidar das pessoas em uma catástrofe, ou como um financiamento alternativo de saúde.
2. A comunicação e o compartilhamento de dados entre departamentos são fundamentais, sobretudo quando se trata da remuneração dos colaboradores e de transações de fusões e aquisições.
3. Planejar a força de trabalho do futuro é um investimento importante que a área de Recursos Humanos pode fazer agora com a ajuda de parceiros financeiros.

PANORAMA GERAL

A área de Recursos Humanos está evoluindo para se tornar mais estratégica e integrada a outras funções da empresa. Essa transformação traz uma série de oportunidades, não só para atender às necessidades dos colaboradores, mas também para assumir um papel ativo no rumo da empresa em geral. Desde a adoção responsável de novas tecnologias à implementação da transparência salarial, existem várias prioridades que os líderes de Recursos Humanos devem considerar.

Uma vez que as questões relacionadas a pessoas se tornaram temas de administração da empresa, existe uma enorme oportunidade de colaboração entre o RH e Finanças. Durante muitos anos, essas funções trabalharam em conjunto no que diz respeito aos custos relacionados a pessoal que, frequentemente, são os custos mais significativos para o empregador. Atualmente, o RH e Finanças podem se unir para reduzir os custos e melhorar os resultados, enquanto promovem os valores e a identidade da empresa junto aos seus funcionários e de potenciais talentos.

“Não há caminhos separados para o RH e para Finanças. Avançamos mais depressa quando avançamos juntos – e que melhor razão para avançarmos juntos do que fazê-lo pelos nossos colaboradores?” afirma Adriana Zanni, Chief People Officer, Latin America da Aon.

A PROFUNDIDADE

Aqui estão as cinco áreas em que acreditamos que existam as maiores oportunidades de colaborar e de impulsionar o crescimento.

1. Cativas de Saúde e Benefícios e financiamento alternativo

Considerando que os custos com saúde seguem crescendo globalmente, as organizações estão reavaliando, cada vez mais, a sua estrutura de financiamento no que se refere aos planos de saúde. Nos EUA, é dada atenção especial à cobertura stop loss para as solicitações de alto custo. Para além do excesso de perdas do plano de saúde, também estão surgindo novas formas de financiamento. Os mecanismos de financiamento alternativos, como o Multinational Pooling, a utilização de cativos ou de auto-seguros combinados com a cobertura de stop-loss, juntamente com casos aplicados como o Dr. Aon no Brasil e a cobertura oncológica “stand alone” no Peru, são um bom exemplo disso.

Outra opção para gerir os pedidos de custos elevados é criar um fundo cativo stop loss e autofinanciado de excesso de perdas para os pedidos de reembolso acima de um determinado limiar. Com o surgimento da aprendizagem automática e da modelização de previsão de pedidos de indenização de saúde, as organizações são capazes de prever e de gerir os pedidos em uma opção cativa, tornando-a ainda mais atraente para muitos empregadores.

As opções cativas também podem ser soluções eficazes para grandes empresas e multinacionais que pretendem ter mais flexibilidade na adaptação dos benefícios globais para atender às necessidades específicas da sua mão-de-obra e aos objetivos de diversidade, equidade e inclusão. Esta flexibilidade permite que as organizações multinacionais ofereçam um padrão global de cuidados a todos os funcionários. Isso pode incluir diferentes tipos de cuidados preventivos, apoio à fertilidade e prestação de cuidados de afirmação de gênero — todos eles, levando em conta que a disponibilidade, o acesso e as normas culturais em torno destes benefícios variam significativamente de região para região.

Quando se considera as opções cativas como uma solução dos programas de saúde privados, será particularmente benéfico a existência de uma relação de colaboração estreita e um diálogo aberto entre Recursos Humanos, a áreas de gestão de riscos e as equipes financeiras.

Uma colaboração baseada em dados entre Recursos Humanos, a área de gestão de riscos e de Finanças levará a melhores resultados. Ainda que o RH possa identificar tendências no que diz respeito à saúde dos funcionários, como o aumento de doenças crônicas em uma determinada região, apenas com a parceria com o time de gestão de riscos e de Finanças as empresas poderão aproveitar totalmente o potencial das soluções de financiamento alternativas.

2. Cuidar dos empregados numa situação de catástrofe

Se um furacão ou outra catástrofe natural destruir o edifício de uma empresa, é lógico que a empresa comece de imediato a procurar locais de trabalho alternativos para os funcionários, ao mesmo tempo em que aciona as apólices de seguro para pagar as reparações, a reconstrução ou a aquisição de um novo espaço. O objetivo é que a produtividade seja o menos impactada possível.

Mas o que acontece se a casa de um funcionário for destruída em uma catástrofe natural — ou se outro lugar que afeta os funcionários for destruído —, que não seja propriedade da empresa ou operado pela empresa? Qual é o plano da empresa para este tipo de problema e qual é a sua responsabilidade? Até cinco anos atrás, muitas empresas consideravam que este tipo de problema era de responsabilidade exclusiva do próprio funcionário.

A pandemia, junto a outros fenômenos meteorológicos que prejudicam cada vez mais a mão-de-obra, ajudaram a mudar essa mentalidade. De um ponto de vista prático, faz sentido que a empresa se esforce para ajudar os funcionários afetados para evitar a perda de produtividade. Em um mundo onde os funcionários dizem, cada vez mais, que querem trabalhar para uma empresa que compartilhe os seus valores, essa empatia torna a escolha ainda mais evidente.

75% dos líderes de Recursos Humanos dizem que estão um pouco ou muito preocupados com o impacto do aumento dos custos da mão-de-obra na sua atividade nos próximos 12 meses.
Fonte: Pesquisa Business Decision Maker Survey 2024 da Aon

Seguro paramétrico: uma solução mais flexível
As catástrofes naturais são mais fáceis de prever de forma abstrata, mas saber qual será o seu impacto real é mais complicado. É aqui que uma solução como o seguro paramétrico pode ajudar. Uma apólice paramétrica é acionada por um evento em vez de propriamente por uma perda. Por exemplo, uma apólice de seguro tradicional pagaria a reparação do edifício depois da avaliação dos danos, da determinação do custo da reparação e da conclusão dos reparos.

Uma apólice paramétrica seria acionada assim que ocorresse o evento causador (seja uma catástrofe natural, como um terremoto ou um furacão, ou um conflito humano, como um ataque terrorista ou uma guerra). Esta opção dá à empresa mais flexibilidade quanto à forma como os fundos são gastos.

O RH tem os dados de que os gestores de riscos precisam
É difícil conhecer os potenciais efeitos de uma catástrofe, o que torna complicado saber qual o risco a ser segurado. A utilização de dados de ambos, RH e riscos, pode ajudar a responder questões como: Quantos dias de trabalho serão perdidos devido a uma tempestade? E quanto custará ajudar os funcionários a regressarem ao trabalho?

“O RH já tem os dados de origem e a experiência para interpretá-los”, afirma Adriana Zanni, Chief People Officer, Latin America da Aon. “Pode analisar os riscos, ser estratégico e olhar para os custos com pessoas da mesma forma que olhamos para os ativos fixos”. Por exemplo, os dados de absentismo e os pedidos de reembolso de saúde podem ser reutilizados para modelar a forma como os funcionários podem reagir a uma catástrofe.

À medida que o clima segue mudando, prevê-se que tanto a frequência, como a gravidade das catástrofes aumentem. Juntamente com as novas expectativas dos funcionários em relação aos esforços individuais de recuperação de catástrofes, é provável que estas questões permaneçam no centro das atenções. A solução pode vir sob a forma de um fundo de assistência em caso de catástrofe para os funcionários ou de empresas que utilizam seguros paramétricos para ajudar os funcionários. Por meio de uma parceria forte, o RH e Finanças podem trabalhar em conjunto para começar a quantificar o risco que anteriormente não era possível.

Apenas 14% das empresas dispõem de um fundo de assistência em caso de catástrofes e 17% dispõem de um fundo de assistência de emergência.
Fonte: Base de dados Benefit Spec Select 2024 da Aon, que inclui os benefícios salariais dos colaboradores de 678 empresas

3. Reduzir os custos de Worker Compensation melhorando a segurança e o compartilhamento de dados

Os riscos laborais ou a saúde no trabalho são também um ponto de ligação óbvio entre o RH e Finanças. A saúde e a segurança dos trabalhadores é uma prioridade máxima para os profissionais de RH e os pedidos de indenização resultantes de doenças e acidentes de trabalho podem ser bem custosos. Algumas das questões que podem ser abordadas em conjunto incluem:

Como as empresas podem cuidar dos trabalhadores que sofrem um acidente de trabalho?
Quais são os custos para que os funcionários regressem ao trabalho?
Até que ponto devem desempenhar um papel de prevenção?

O RH e Finanças têm de alinhar os dados, a estratégia e os objetivos entre os gestores de riscos e os profissionais de segurança. Em muitas organizações, a função de segurança reporta à área de Recursos Humanos. Esses profissionais da segurança podem utilizar métricas para medir o sucesso que não correspondem necessariamente às dos gestores de riscos.

Dados como as taxas de acidentes e os dias perdidos são importantes e, por vezes, obrigatórios, mas, normalmente, concentram-se em diminuir a frequência dos acidentes e não em sua gravidade, o que significa que o custo dos pedidos de reembolso não diminui tanto assim. Por outro lado, os gestores de riscos tendem a centrar-se mais no custo total dos pedidos apresentados. Ao trabalharem em prol dos mesmos objetivos com os mesmos dados, as duas funções podem começar a reduzir os custos.

Segurança e bem-estar
Tradicionalmente, o principal objetivo de um departamento de segurança em uma organização é garantir a saúde e a segurança dos seus trabalhadores, prevenindo lesões quer sejam causadas por acidentes ou por outro motivo, como o desgaste devido a movimentos repetitivos ou a uma ergonomia deficiente. No entanto, ao dar um passo em frente e implementar um programa abrangente que proteja o bem-estar físico e emocional dos trabalhadores, os profissionais de segurança podem evitar acidentes enquanto reduzem a gravidade dos que ocorrem.

O bem-estar emocional pode não ser a primeira coisa que vem à mente quando se trata de prevenir acidentes no local de trabalho, mas o estresse pode levar ao esgotamento, entre outros problemas. Um funcionário que sofre um esgotamento pode ter uma percepção menor do ambiente, o que pode resultar em acidentes. O estresse também pode provocar problemas físicos que, ou causam mais acidentes, ou que fazem com que as reclamações por acidentes sejam mais caras.

O papel de Finanças na segurança
Ao evitar uma desconexão entre segurança e gestão de riscos, os profissionais de RH devem ter em mente que tempo é dinheiro. Ao ajudar os gestores de riscos a encerrar os pedidos de reembolso mais depressa, poderão evitar litígios custosos. A resolução rápida dos pedidos de reembolso significa que os trabalhadores podem iniciar um programa de retorno ao trabalho mais rápido, reduzindo a interrupção da produtividade.

Por último, os RH e Finanças podem estabelecer uma parceria para promover o investimento em programas de segurança junto aos times de liderança. Os profissionais de segurança podem ter dificuldade em chamar a atenção dos líderes porque são vistos como um centro de custos. No entanto, ao estabelecerem parcerias com o setor financeiro, podem argumentar que um programa sólido de segurança e bem-estar pode não só reduzir o risco de pedidos de indenização por riscos profissionais, como também reduzir a sua gravidade.

“A criação de uma cultura de segurança e bem-estar contribui para melhorar a experiência dos funcionários e, em última análise, ajuda a melhorar o seu envolvimento e retenção”, afirma Max Saraví, Head of Human Capital, Latin America da Aon.

4. Planejar a mão-de-obra do futuro

Os profissionais de Finanças estão habituados a gerir os custos de pessoas, enquanto os profissionais de Recursos Humanos encontram e contratam esse pessoal. Mas com a rápida evolução da tecnologia, há novos fatores que devem ser considerados na definição do quadro de pessoas.

Criar uma estratégia para adquirir e desenvolver novas competências
A requalificação e a melhoria das competências dos funcionários onão é um conceito novo, no entanto, as novas tecnologias exigem novas aptidões e competências. A simples contratação de novos funcionários com essas competências já não é sustentável, dado o ritmo acelerado da mudança.

Considera-se que o prazo de validade das novas competências tecnológicas está calculado em cinco anos.
Além disso, a contratação de trabalhadores com competências altamente procuradas, como a inteligência artificial (IA), é custosa. Para desenhar a mão-de-obra do futuro, as empresas precisam definir as competências que serão necessárias no futuro e desenhar sua mão-de-obra em função dessas competências. Podem fazê-lo colaborando com o time de Finanças para modelar cenários diferentes, como comparar o custo de melhoria de competências com o custo de deslocamento.

Atualizar e reutilizar as competências da força de trabalho ou utilizar prestadores de serviços para preencher necessidades em vez de contratar novos trabalhadores são exemplos de situações em que o time de Finanças e o RH precisam unir forças para analisar o custo total do trabalho”, explica Adriana Zanni, Chief People Officer, Latin America da Aon. “Quanto vai custar contratar alguém com as competências certas versus, por exemplo, expandir o orçamento de formação para equipar os atuais colaboradores com as competências certas necessárias?”.

À medida que a tecnologia como a IA (Inteligência Artificial) se expande, uma necessidade subestimada que as empresas podem preencher e utilizar em seu benefício é a “saúde mental”, definida como o bem-estar emocional e a elevada função cognitiva e criativa necessária para se adaptar ao trabalho com IA. O RH pode promover a saúde mental por meio de estratégias como a orientação nutricional, programas de bem-estar emocional e apoio ao bem-estar financeiro.

Avaliação comparativa da remuneração total para competir pelo talento
Em geral, desenvolver novas competências na mão-de-obra atual é muito mais rentável do que a substituição dos trabalhadores. No entanto, existem desafios porque diferentes setores têm filosofias e práticas de remuneração diferentes. Por exemplo, empresas de tecnologia e de ciências da vida tendem a oferecer mais remuneração sob a forma de ações.

Outro ponto de ligação possível é permitir aos líderes gerir as suas necessidades de mão-de-obra utilizando um orçamento fixo em vez de um número de efetivos. Por exemplo, algumas competências difíceis de encontrar podem ser necessárias apenas durante algumas horas por mês, o que permite ao gestor contratar essas competências fora da organização, ao mesmo tempo que transfere os recursos para contratar mais funcionários orientados para o cliente ou geradores de receitas.

55% dos líderes de Recursos Humanos alteraram significativamente a sua estratégia ou pacote de remuneração total para melhorar a sua capacidade de atrair e reter talentos para gerir os riscos da mão-de-obra nos últimos 12 meses.
Fonte: Pesquisa Business Decision Maker 2024 da Aon

Preparar os trabalhadores para a aposentadoria
No que se refere ao custo e ao desenho de compensação total, o planejamento da aposentadoria é, há muito tempo, um ponto de contato entre o RH e Finanças. A contribuição definida e os planos de benefícios definidos são geridos por Recursos Humanos. Quando são feitas alterações no sistema, elas se tornam uma economia ou um custo — e é aí que Finanças entra em ação. Considerando que há cada vez mais empresas utilizando planos de contribuição definida no mundo inteiro, existe um forte alinhamento entre os objetivos de Recursos Humanos e de Finanças: ambos pretendem que os trabalhadores poupem o máximo possível para se prepararem para a aposentadoria.

Por vezes, a necessidade de colaboração se baseia apenas na comunicação. Por exemplo, se uma empresa cria um programa em que o empregador iguala as contribuições até 6% do salário do funcionário, alguns trabalhadores irão interpretar este fato como um sinal de que 6% é a contribuição máxima ou o montante ideal para contribuir. À medida que a área de Recursos Humanos incentiva as pessoas a pouparem mais, Finanças terá de lidar com qualquer alteração que possa surgir à conceção do plano.

O RH e Finanças podem incentivar a poupança para a aposentadoria por meio de um débito automático, aumentos automáticos, contribuições de atualização e da comunicação com os colaboradores.

5. Priorizar questões relacionadas a pessoal durante fusões e aquisições

Uma fusão e aquisição ou uma alienação são operações complexas com inúmeras prioridades que competem entre si. Quando o RH e Finanças trabalham em colaboração para navegar e mitigar as complexidades durante as transações, é possível realizar uma avaliação mais precisa dos custos relacionados a pessoal — e respetivas implicações — ao longo de todo o ciclo da transação.

No relatório Risk in Review de 2023 da Aon, 98% dos respondentes destacaram a aquisição de talentos, a retenção, a cultura e a liderança como as principais áreas de foco. Cada uma destas questões relacionadas a pessoal tem as suas próprias considerações financeiras significativas, razão pela qual uma relação de trabalho estreita entre o RH e Finanças não é só benéfica, como também necessária. Veja algumas das áreas em que a colaboração entre estas duas funções durante fusões e aquisições são particularmente importantes:

Integração da remuneração total
Se as questões financeiras relacionadas com o pessoal não forem devidamente identificadas e preparadas, poderão criar pressões adicionais numa fase posterior do ciclo da transação, em que poderá haver menos tempo ou flexibilidade para resolvê-las plenamente.

Por exemplo, a integração e a otimização dos programas de remuneração total são alguns dos principais objetivos do RH durante as fusões e aquisições. Considere o caso de duas empresas que se fundem e que têm diferentes critérios de elegibilidade para determinados benefícios ou salários significativamente diferentes para o mesmo posto de trabalho. A detecção precoce deste potencial problema daria tempo para efetuar uma análise da equidade salarial, que pode fornecer informações sobre as áreas problemáticas que talvez tenham que ser resolvidas.

O movimento de transparência salarial e a legislação relacionada a isso também terão impacto no planejamento da integração de fusões e aquisições nos próximos anos.

98% dos alto-executivos destacaram a aquisição de talentos, a retenção, a cultura e a liderança como as principais áreas de foco em fusões e aquisições.
Fonte: Relatório Risk in Review 2023 da Aon

Gerir as comunicações com os funcionários
Se os funcionários perceberem que os líderes não estão focados em lidar com o impacto que uma transação terá sobre eles, podem rapidamente ficar desmotivados e deixar a empresa. A comunicação regular e eficaz com os colaboradores é fundamental, deve começar o mais cedo possível e prolongar-se até a integração do pós-transação.

Nos períodos de incerteza que ocorrem de forma natural junto a uma transação importante, o silêncio prolongado pode fazer com que os rumores ganhem força, sobretudo no que diz respeito a resultados potencialmente negativos, como reestruturações ou reduções de postos de trabalho. Ao colaborarem no início do ciclo da transação, as equipes de RH e Finanças podem gerir as comunicações de forma proativa, assegurando que a narrativa apoie os objetivos da transação.

Limitar a interrupção dos processos de RH
Durante uma transação importante, os funcionários querem sentir que as suas necessidades são analisadas e valorizadas. Até mesmo uma alteração aparentemente pequena nos salários ou nos benefícios essenciais pode ter consequências pessoais e significativas para os trabalhadores e, por consequência, minar a confiança em um momento em que esta é ainda mais crucial e pode já estar em risco.

Uma comunicação eficaz, sobretudo no que diz respeito às decisões financeiras e à forma como estas podem afetar diretamente os funcionários, pode aliviar a ansiedade e manter ou restaurar a confiança entre os trabalhadores durante períodos de transição ou de incerteza. O RH e Finanças podem trabalhar em conjunto — juntamente a outros parceiros, como a área de tecnologia e operações — para garantir que os funcionários tenham acesso consistente aos seus benefícios.

Reunir dados durante as fusões e aquisições
As equipes financeiras podem fornecer orientações baseadas em dados sobre os aspectos financeiros de uma fusão e aquisição, tais como os passivos e os ativos da empresa-alvo. A área de Recursos Humanos pode melhorar esta orientação, oferecendo informações sobre as implicações dos custos relacionados aos funcionários, como por exemplo, o valor reservado para talentos. A colaboração precoce entre Recursos Humanos e Finanças fomenta a coesão entre os times, resultando em um processo mais viável e contínuo.

Esta abordagem proativa reduz a probabilidade de surgirem problemas não previstos mais tarde no ciclo da transação, tais como os custos de um programa de retenção não alinhados aos objetivos da transação. Ao integrar as perspectivas financeiras e de capital humano de uma transação desde o início, como parte da diligência devida de cada equipe, os potenciais riscos podem ser identificados e abordados, conduzindo, em última análise, a melhores resultados pós-transação.

Tomar melhores decisões em conjunto

Esta não é, de modo algum, uma lista exaustiva das formas como Finanças e Recursos Humanos devem trabalhar em conjunto. Há mais desafios previstos, como a transparência salarial e a igualdade de benefícios, que exigirão uma colaboração profunda.

62% dos líderes de Recursos Humanos implementaram novos processos ou programas para abordar a equidade salarial e a transparência salarial no ano passado.
Fonte: Pesquisa Business Decision Maker Survey 2024 da Aon

“As conversas entre o CHRO e o CFO evoluíram. O CHRO tem de se preocupar com o crescimento da empresa, e o CFO tem de se preocupar com o bem-estar do seu pessoal.” Adriana Zanni, Chief People Officer, Latin America da Aon

Uma parceria mais estreita entre o RH e Finanças nestas áreas pode abrir a porta a novas oportunidades para as organizações, incluindo:

1. - Planejamento mais preciso e eficaz da mão-de-obra. O RH tem o conhecimento das necessidades e tendências no que diz respeito a talentos, enquanto Finanças tem o orçamento para apoiá-las.
  - Alinhamento da estratégia de pessoas com a estratégia financeira. Quando trabalham em conjunto, podem apoiar e atingir melhor os objetivos comerciais.
  - Melhoria da eficiência operacional e poupança de custos. Os sistemas de dados integrados podem eliminar duplicações e a tomada de decisões conjuntas pode evitar erros custosos.
  - Tomada de decisão mais inteligente por meio da integração de dados. A integração de dados de Recursos Humanos sobre o desempenho e a performance dos funcionários aos dados financeiros sobre os custos e as receitas, pode revelar tendências e informar estratégias. Esta abordagem baseada em dados ajuda a tomar decisões mais bem informadas que impulsionam o crescimento e a eficiência.

“A área de Finanças está centrada no crescimento que só pode ser alcançado por meio do nosso maior ativo – os nossos colaboradores. Dessa forma, o CFO deve estar empenhado em estabelecer parcerias com uma forte liderança de Recursos Humanos para cultivar uma mão-de-obra engajada que impulsionará um crescimento sustentável e a longo prazo”, Fabricio Rigotto, Chief Financial Officer, Latin Americada Aon